Oscar Diele (Flinders): ‘Klantadvies is geen kostenpost, maar een verdienmodel’

De corona-uplift in e-commerce liet Flinders’ organisatie piepen en kraken, terwijl de oprichters op zoek waren naar een volgende fase in de bedrijfsvoering. Het werd een exit naar het Deense Nine United. CEO Oscar Diele praat ons bij. “Er is weer ademruimte.” De gesloten winkels tijdens de lockdowns in combinatie met de noodzaak om thuis te werken leidden tot een enorme groei in online Home & Living-verkopen. Ook Flinders, dat meubels, verlichting en woonaccessoires van ruim honderdvijftig premium merken verkoopt, profiteerde hiervan mee en zag zijn omzet de afgelopen twee jaar met ongeveer zestig procent per jaar toenemen. Groei waar het bedrijf normaal gesproken zo’n vier jaar over doet. Het leerde Diele dat je met dezelfde overhead twee keer zoveel kunt omzetten, vertelt hij, maar ondertussen stond alles onder druk: de supply chain haperde en de bemensing van logistiek, operatie en service was een flinke kluif. Tijdens de piekdrukte is de chatfunctie bijvoorbeeld uitgezet. “Dat doet pijn, gaat ten koste van conversie, maar ook van het advies dat we zo belangrijk vinden. Gelukkig was de impact op klanttevredenheid nihil.” Voor het overige was het vooral een kwestie van snel veel mensen vinden en opleiden, en processen goed indelen op basis van complexiteit/ervaring. Die bizarre tijden liggen echter alweer even achter ons, de samenleving is weer open en dat is ook aan de omzet te zien, erkent de CEO. Tegelijkertijd geeft dat ademruimte om te focussen op de integratie met het nieuwe moederconcern, want Flinders liet zich vorig jaar overnemen door het Deense Nine United. De aanleiding hiervoor is dat je volgens Diele als multibrandretailer eigenlijk alleen kan overleven als je voldoende schaalgrootte hebt. En dus ging hij met voormalig compagnon Geert-Jan Smits in 2020 op zoek naar een manier om te consolideren. Hetzij via groeikapitaal om zelf overnames te doen, dan wel door verkoop. Het werd dus dat laatste, waarbij de ondernemers niet lang over Nine United hoefden na te denken. “Zij kennen ons segment al goed en namen eerder al twee concurrenten van ons over (het Duitse AmbienteDirect en Connox, red.), dus konden we relatief snel met ze schakelen. Dat ging volledig op afstand overigens, omdat de wereld op slot zat.” Hij wijst ook op de betrokkenheid van Nine United bij BestSeller, dat een aandeelhouder is in Zalando en Asos. “Het is een strategische fit.” Mede door de pure-playervisie van het nieuwe moederbedrijf is Flinders’ fysieke winkel voor consumenten gesneuveld. “Tijdens de lockdowns, voorafgaand aan de overname, merkten we al dat onze online propositie zelfstandig kan bestaan”, nuanceert Diele. Volgens hem raakten consumenten ook regelmatig teleurgesteld doordat ze in de winkel maar een klein deel van het assortiment konden ervaren. Door heel bereikbaar te zijn, ruime openingstijden voor service te hanteren en in te zetten op advies, moet er alsnog een connectie met de fysieke wereld blijven. Daarbij is er nog wel een designstudio voor zakelijke klanten en blijkt b2b – gericht op kantoorinrichting en hospitality – goed voor ongeveer een derde van de omzet. Wat overigens geen gescheiden werelden zijn, voegt Diele toe. “Veel van de zakelijke klanten beginnen hun zoektocht ook gewoon op Google en komen via onze reguliere webshop binnen. Op iedere productpagina hebben we ook een verwijzing staan om contact op te nemen voor grotere aantallen of projecten. Waarmee het een lead generator is voor het projectinrichtingsteam.” Door toe te treden tot Nine United willen jullie synergievoordelen uitnutten. Welke zijn dit zoal? “Denk aan inkoopvolumes bundelen, de voorraden in warehouses in Amsterdam en Hannover over en weer delen. Waarmee de voorraadbeschikbaarheid voor klanten van Flinders gaat stijgen. Maar ook de mogelijkheid om privatelabelproducten te lanceren. Als je voldoende volume draait, kan het uit om eigen merken te ontwerpen en te laten producten. In ons eentje waren er daar net te klein voor. Ook gaan we samen technologie bouwen.” Waar ligt bij dat laatste jullie behoefte? “Vooral in de backend kun je krachten bundelen en versnellen, met aan de voorkant ieder een eigen gezicht. Het is vooral belangrijk om goede manieren van search, sorting en filtering te hebben. En we willen nog sterker de brug tussen off- en online slaan. Denk aan visual search en AR, maar ook customization middels een online configurator. Veel van onze producten zijn in allerlei varianten te verkrijgen, met opties voor kleur, leuningen, onderstel, coating… Al gauw meer dan duizend mogelijke configuraties, dat wordt veel te druk voor productpagina’s.” Spelen merken daar niet al voldoende zelf op in? “Sommige hebben daar inderdaad zelf tools voor, maar het nadeel daaraan is dat je dan in je shop allerlei verschillende configurators hebt, waardoor je klantreis niet consistent is. En dus is het beter om dit zelf te ontwikkelen en data van merken in te laden, zodat we het op een eenduidige manier kunnen aanbieden aan klanten.” Hoe kijk je naar het risico op overlap met jullie nieuwe zusterbedrijven? “Ieder heeft wel z’n eigen regio. De focus ligt nu vooral op DACH, Nederland en België, maar in de loop van de tijd zullen we gezamenlijk een grotere, internationale dekking krijgen.” Flinders naar Duitsland, dat klinkt bekend… “We hebben inderdaad al eens een uitstapje gemaakt. Dat ging qua vraag, marketing en conversie goed, maar knelde aan de logistieke kant. Daar verloren we veel geld op, echt een bleeder. Met schades, retouren en ontevreden klanten tot gevolg. Dat kon niet uit. Voor succes in Duitsland heb je eigen warehouses nodig, en die zijn kostbaar.” Terug naar het heden: Instagram en Pinterest spelen een steeds belangrijkere rol bij oriëntatie, stelde je eerder. Hoe ga je daarmee om? “Dat is best een lastig onderwerp. Meubels zoals de onze koop je misschien één keer in de tien jaar. Daarom steken klanten veel tijd in het oriëntatieproces. Omdat socials helemaal aan het begin van de klantreis zitten, is het lastig om te attribueren. Dat zijn vaak aannames. Maar wij weten op basis van gedrag van onze klanten dat het belangrijk is en adverteren er ook op. Als je naar de last click kijkt, is het niet rendabel, maar we zien het als een onderdeel van de totale marketingmix. Het is een overtuiging om een deel van het budget in de upper funnel te steken.” Transacties komen steeds dichter bij oriëntatie te liggen op social. Kan dat voor jullie werken? “We volgen wel zaken als live commerce en een koopknop in WhatsApp, maar zullen er pas mee testen als het meer gemeengoed wordt. Zelf proberen we de interactie met de klant zo menselijk mogelijk te doen, via telefoon, chat et cetera. Ik geloof ook niet in bots. Die zijn bedacht door bedrijven die heel efficiënt willen zijn in hun klantcommunicatie. In het segment waarin wij zitten, is een mens altijd beter, effectiever en vriendelijker voor de klant.” Kun je dat staven? “Dat meten we inderdaad. Zo weten we dat ongeveer een derde van onze klanten voor hun aankoop contact met ons opneemt en dat zij twaalf keer beter converteren – onder andere door cross- en upselling – op basis van inhoudelijk advies. We zitten in een adviesgevoelig segment en nodigen klanten actief uit, verstoppen onze contactkanalen niet. Iedere klant die contact heeft gehad met klantadvies (zoals de customer service heet, red.) wordt getagd en als die binnen 48 uur een order plaatst, gaat er een melding naar de adviseur dat zijn advies heeft geholpen. Daardoor weten we precies hoeveel advise suported sales we hebben. En zien we dat het dus geen kostenplaats is, maar omzet oplevert.” User generated content heeft een steeds belangrijkere rol gekregen bij jullie. Hoe wordt daarop gereageerd door de klant? “Veel klanten hebben behoefte om de producten in een realistische omgeving te visualiseren. User generated content is een laagdrempelige manier om dat te doen. Daarom roepen we klanten altijd op om foto’s te delen via socials, die wij met hun toestemming naar onze database halen om daarna onze producten shoppable te maken. Dat levert een belangrijke bijdrage aan inspiratie en conversie. Het zit misschien zo rond de vijf procent die eraan meedoet, maar dat gaat als gauw om duizenden foto’s. We zien dat het heel veel wordt gebruikt in de oriëntatiefase en extreem goed wordt beoordeeld.” Dat klinkt wel arbeidsintensief… “Het is een handmatig en daarmee arbeidsintensief proces, maar eenmaal gedaan is die content onderdeel van ons ecosysteem en gebruiken we die heel vaak. Dat levert al gauw tienduizenden views op. Dus dat kan zeker uit.” Gekeken naar jullie webshop, waar zit daar de doorontwikkeling? “Zichtbare veranderingen van de afgelopen tijd zijn een overzichtelijkere navigatie, strakkere productdetailpagina’s en ‘Flinders vertelt’, waarbij een van onze specialisten unieke informatie geeft over een product. Daarnaast steken we veel tijd in site speed – met name sinds Google dat onderdeel heeft gemaakt van zijn core web vitals. Er zit een duidelijke correlatie tussen snelheid en conversie. In het verleden was dat niet duidelijk belegd binnen onze organisatie. Marketing en IT keken elkaar aan. Nu hebben we een crossfunctioneel team ingericht en rapporteren we het getal iedere maand in het managementoverleg. In benchmarks in onze categorie merk ik duidelijk dat het een onderbelicht onderwerp is waar heel veel te winnen valt.” Sinds kort doen jullie een deel van de bezorging zelf. Wat is daar de strategie? “We rijden inderdaad met enkele eigen bussen, waarmee onze eigen medewerkers meubels afleveren en desgewenst in elkaar zetten. Die stellen zich netjes voor, trekken hun schoenen uit voordat ze naar binnen gaan en geven een gemeend compliment over de keuze wanneer het product op zijn plek staat. Ik heb spijt dat we daar niet jaren eerder mee zijn begonnen, want de reacties zijn lovend en de NPS-score zit boven de negentig. Een moment van de waarheid, want het is misschien wel het enige moment dat de klant fysiek in contact komt met ons.” Hoe bepaal je welke producten in deze stroom meegaan? “Dat hangt vooral af van hoe eenvoudig een product is. Als je een tafellampje bestelt, gaat het gewoon met PostNL mee. Wat te groot is voor hen, gaat via Dynalogic. Is het duurder, luxer en heeft het montage nodig, dan bezorgen we het zelf. Maar bij bijvoorbeeld ook een bankstel van achtduizend euro, dat niet gemonteerd hoeft te worden, willen we een premiumervaring geven.” Hoe competitief is dit vergeleken met samenwerking met derden? “Daar zit niet heel veel verschil tussen. En we zorgen er ook voor dat klanten zelf afleverslots kunnen aangeven.” Een ander prominent thema bij Flinders is duurzaamheid. Een klantgedreven ontwikkeling, zei je eerder. “Klopt. Er is een duidelijke behoefte bij klanten, dus zie ik het als onze rol om hen te helpen een duurzame keuze te maken. Daarvoor beoordelen we onze leveranciers en geven hen een duurzaamheidsscore. De een kan daar gelijk de data voor leveren, de ander moet daar eerst over nadenken. Maar het is ook tegenstrijdig. Want we zien tegelijkertijd dat klanten er eigenlijk niet extra voor willen betalen. Uit tests met duurzame bezorgopties bleek bijvoorbeeld dat bij extra kosten van minder dan een euro de vraag al wegviel. Maar ik denk wel dat duurzaamheid een randvoorwaarde gaat worden in plaats van een onderscheidende factor. Mede door toenemende regelgeving. Het is ook wel subjectief, want de ene klant zal meer waarde hechten aan duurzame materialen en de ander aan bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden. We zitten nu in de fase dat we al die data verzamelen, pas daarna kun je er wat mee doen. Op termijn zullen dit attributen in de webshop worden, die als zoekcriteria fungeren.” Weshops gaan steeds meer op elkaar lijken volgens jou. Waar zit hem dat in en hoe onderscheid je je? “Het was Pieter Zwart die ooit zei ‘een webshop is een plaatje, een praatje, een prijsje en een knopje’. Er zijn conventies ontstaan volgens een bepaalde logica. De verwachting dat je links je logo hebt, bovenin je navigatie en de koopknop onder het product. Proberen je daarop te onderscheiden, gaat ten koste van de conversie. Onderscheid kan middels content. Niet alleen je fotografie, shoppable beelden en user generated content, maar ook hoe je search en filtering inregelt. Het gaat niet alleen om de producten die we verkopen, maar ook om het advies, de ontzorging en belevering die we bieden.” Hoe ‘speel’ je dan met search en filtering? “Je kunt een zoekopdracht bijvoorbeeld naar een merkpagina laten leiden, zodat je al wat meer beleving biedt dan bij alleen producten tonen. Op zo’n merkenpagina sorteer je dan weer wat je laat zien. Producten die voorradig zijn, geven we bijvoorbeeld een hogere ranking. Producten die vaker bekeken worden net zo. En nieuwe producten geven we weer een zetje in de rug in vergelijking met producten die al heel veel pageviews hebben, om ze een kans te geven. Bij filtering kijk je goed naar welke productaspecten een klant belangrijk vindt. Bij licht – zoals het aantal lumen – is dat heel anders dan bij meubels – waar het bijvoorbeeld meer om materiaal en formaat gaat. Zaken die al heel lang bestaan, maar waar je continu aan werkt door je klant goed te begrijpen.” Tot slot, jullie zijn ook actief op bol.com, Fonk en de site van De Bijenkorf. Hoe zou je je marketplacestrategie samenvatten? “Die is vrij opportunistisch, want als multibrandretailer heb je eigenlijk niet zoveel te zoeken op een marketplace. Je concurreert met anderen die hetzelfde bieden en wellicht met het merk zelf. Wat toch een race to the bottom is op prijs. We verkopen er vooral merken die de beleving niet zo nodig hebben. Verschillende van onze merken willen zelfs niet op marketplaces staan. Voor private label kan het een ander verhaal worden. Momenteel draagt het zo’n vijf tot tien procent bij aan onze omzet en daar hoeven we ook niet in te groeien. We vullen liever zelf de klantreis in.” Beeld: Alek (i.o.v. Emerce) * Dit artikel verscheen eerder in het meinummer van Emerce Magazine #189.
emerce
04-06-2022 10:02